當領(lǐng)導者開(kāi)始采取個(gè)性化、真實(shí)性且可持續性的方式時(shí)，理解目標的真正含義就能讓員工們創(chuàng )造業(yè)績(jì)奇跡。

■ 丹·凱布爾/文 陳戰/譯

沒(méi)人愿意成為朝九晚五的機器人。人們希望獲得靈感，找到存在的意義，期望看到自己的工作影響到他人。當員工看到工作的意義后，他們會(huì )更投入，更具創(chuàng )新性，更高效。這并非什么秘密或意外的發(fā)現，而是常識。

如果你是一位領(lǐng)導者，幫助員工理解目標的真正意義便是讓其高效工作的不二法門(mén)。目標是一個(gè)宏大的詞語(yǔ)，但最終它要幫助人們了解自己對他人產(chǎn)生的影響，并幫助他們打造一個(gè)基于為夢(mèng)想而拼搏的情懷故事。如果能夠牢記這一點(diǎn)，并采取個(gè)性化、真實(shí)性且可持續性的方法，你很可能會(huì )取得成功。

個(gè)性化

首先，目標必須個(gè)性化。同時(shí)，由于目標意味著(zhù)引起情感反應，所以人們必須能夠感受到目標，而不能只是泛泛而談。

設想大學(xué)里有一項為貧困兒童籌集獎學(xué)金的活動(dòng)，而你是這項活動(dòng)的負責人。你打算如何激勵志愿者？根據亞當·格蘭特的一項研究，如果你選擇站在團隊的最前面談?wù)撍麄兊墓ぷ魉軒?lái)的影響，此舉可能無(wú)法提高任何人的表現。

但是，如果你邀請獎學(xué)金獲得者分享他們的親身故事，這將產(chǎn)生更大的影響力。實(shí)際上，在格蘭特的研究中，在志愿者聽(tīng)取了獎學(xué)金獲得者的分享后，籌集的資金額幾乎是平均水平的四倍。

當我向全球最大制藥公司之一的霍夫曼·羅氏制藥公司的一些負責人介紹籌款研究時(shí)，其中一位興奮地脫口而出：“這樣的事剛剛發(fā)生在我們身上！”

她解釋了自己的團隊在醫療器械部門(mén)的工作情況。她的團隊有時(shí)會(huì )遭到那些認為化學(xué)比工程學(xué)“更性感”的同事的鄙視。部門(mén)中的許多人沒(méi)有全身心投入到工作中，團隊的士氣很低落。有一天，領(lǐng)導者安排一位客戶(hù)向團隊講述她的親身故事。

該客戶(hù)患有糖尿病，必須每天采血以確保胰島素的正確劑量。不幸的是，這位可憐的女士沒(méi)有弄清楚需要采集多少血液。為了采集血量，她不得不多次刺破手指，所以采血讓她恐懼不已，不僅因為事件本身的痛苦性，更糟的是讓她的手指被扎得一團糟。

她總是沿著(zhù)一根手指的指尖一直刺到關(guān)節處，致使整個(gè)手指發(fā)炎，有時(shí)甚至感染，然后再去刺下一根手指。她說(shuō)，她甚至到了要盡量少露出自己的手，以避免受到他人傷害的地步。因為感到太尷尬，她不再外出赴宴。

接下來(lái)，這位糖尿病患者告訴研究小組，他們發(fā)明的一種小型的手指刺破設備如何改善了她的生活。你只需要將這個(gè)裝置放在手指末端，然后按下按鈕就能采集到血液。設備的采血量絕對是最少的，而且幾乎無(wú)痛，也不會(huì )留有傷口。

她說(shuō)，正是由于這個(gè)設備，她的雙手已經(jīng)康復了?，F在，她不再為自己感到羞愧，可以出去赴宴了。她告訴研究小組：“你們改變了我的生活。”

羅氏制藥的負責人告訴我們，這位患者的親身經(jīng)歷確實(shí)對醫療器械團隊產(chǎn)生了很大的影響。她說(shuō)，會(huì )議期間房間里的人員都深受感動(dòng)。幾個(gè)月以來(lái)，人們體會(huì )到了更多的目標感。

一個(gè)人從事的工作類(lèi)型并不重要。但如果人們看到自己的投入與團隊的進(jìn)步之間有因果聯(lián)系，或者了解到客戶(hù)因及時(shí)使用他們的產(chǎn)品而給自己的生活帶來(lái)積極的影響，或者親身體驗到他們的工作對別人來(lái)說(shuō)必不可少，這就會(huì )讓他們有種目標感。

真實(shí)性

不過(guò)，如果你試圖建立的目標與你的領(lǐng)導行為不一致，員工們就會(huì )認為，你使用這些策略就是為了操縱他們，而不是鼓舞他們。

例如，剛才那位女士在分享了她的故事后，坐在房間另一側的一位男士舉起了手，說(shuō)道：“是的，他們想對我們胡說(shuō)八道。”

“我們的這位老板，除了為了實(shí)現季度利潤和運輸目標外，從未談?wù)撨^(guò)其他任何事情，”他繼續說(shuō)，“看來(lái)，他一定是在倫敦商學(xué)院聽(tīng)過(guò)你的故事了。因為有一天他拉著(zhù)一位患者來(lái)參加我們的周例會(huì )，讓她給我們講故事，講述我們的藥品如何挽救了她的生命。我的意思是，他想利用我們的情感去激勵我們更加努力工作嗎？竟然利用病人來(lái)操縱我們！這種把戲也太拙劣了吧！”

通過(guò)這次交流，我們可以學(xué)到很多東西。

如果你是領(lǐng)導者，當你試圖向員工兜售目標時(shí)，如果你過(guò)去的行為與該目標不一致，那么你的信息可能會(huì )適得其反。人類(lèi)就是檢測真實(shí)性的機器：真誠能夠吸引我們，我們排斥謊言和偽善。

所以，要謹慎對待。

可持續性

即使你的目標具備個(gè)性化、真實(shí)性的特點(diǎn)，也不能只完成一次，你必須讓其具有可持續性。

微軟公司（奧地利）總經(jīng)理多洛特·麗茲博士鼓勵員工去實(shí)地親身體驗客戶(hù)們的問(wèn)題。一個(gè)小團隊與警察一起在街上度過(guò)了一周的時(shí)間，試圖了解遠程數據何時(shí)何地可以為他們提供幫助；另一個(gè)團隊在醫院待了兩天，觀(guān)察并了解幫助醫院實(shí)現無(wú)紙化的真正含義。

麗茲說(shuō)，這些沉浸式體驗對人們很有啟發(fā)。在她看來(lái)，員工的親身經(jīng)歷明顯增強了他們的目標感，因為他們親眼目睹了自己工作存在的價(jià)值。麗茲看到，在親身了解客戶(hù)們的需求后，員工們在工作中投入了更多的活力和熱情。

因此，在嘗試這種新方案一年以后，麗茲采取了更加安全的做法。她從各行各業(yè)中挑選了一組關(guān)鍵客戶(hù)，然后，來(lái)自微軟公司的一個(gè)由高管和合伙人組成的團隊到每家公司實(shí)地走訪(fǎng)，和不同職能部門(mén)的業(yè)務(wù)決策者進(jìn)行交談。

比如在特斯拉，微軟不同級別的員工基于特斯拉的需求而不是微軟的產(chǎn)品開(kāi)始了一場(chǎng)對話(huà)。他們專(zhuān)注于特斯拉在流程中需要解決的一些漏洞。這有助于推動(dòng)整個(gè)對話(huà)朝著(zhù)實(shí)際解決方案的方向發(fā)展，讓整個(gè)團隊在回到公司后可以繼續開(kāi)展工作。

對于希望激勵員工發(fā)揮最大工作潛能的領(lǐng)導者來(lái)說(shuō)，目標可以成為一個(gè)強大的工具。交易型領(lǐng)導者常常管理不善，因為他們只會(huì )對設定的目標發(fā)表高談闊論，而不會(huì )幫助員工們直接接觸他們的服務(wù)對象。當領(lǐng)導者開(kāi)始采取個(gè)性化、真實(shí)性且可持續性的方式時(shí)，理解目標的真正含義就能讓員工們創(chuàng )造業(yè)績(jì)奇跡。

（丹·凱布爾為倫敦商學(xué)院組織行為學(xué)教授）